Una de las tareas fundamentales de la nueva administración de CND ha sido la confección del Plan Estratégico de la organización, que en apretada síntesis, ofreció tres grandes conclusiones:
Primero, la definición de la gran ventaja que tiene la CND de ser estatal y trabajar con el derecho privado, además de ser una institución transversal a todos los sectores de la economía.
Segundo, la definición de suprimir las participaciones en empresas de la manera en que habían sido realizadas hasta el momento en que asumimos, actividad que era llamada “capital de riesgo”. Esto, básicamente debido a que la gran pérdida histórica de la CND estuvo focalizada en esta actividad.
Tercero, y parte medular del Plan, es la definición de siete áreas de trabajo, que fueron planteadas con gran exactitud y en las cuales estamos trabajando muy fuertemente y con acciones ordenadas.

1. Servicios financieros para las micro, pequeñas y medianas empresas.

2. Servicios no financieros para las micro, pequeñas y medianas empresas.

3. Recuperación de capacidad instalada.

4. Asociaciones público privadas.

5. Administrador de activos.

6. Colaboración en el desarrollo del mercado de valores.

7. Políticas institucionales.

Cumplimiento de objetivos generales de gestión.

2006: primer año del Plan Estratégico

2006 fue primer año de aplicación del Plan Estratégico 2006-2010.
Es importante señalar que un año después se cerró un excelente año para la Corporación Nacional para el Desarrollo, especialmente si comparamos la institución que recibimos en junio de 2005 (alcanza con repasar en la Memoria anterior las debilidades desde el punto de vista económico-financiero, de mercado, de los procesos internos, y de los recursos materiales e inmateriales), con la que se logró después, desde el punto de vista patrimonial, de estructura y de logro de objetivos.
En primer lugar, desde el punto de vista patrimonial, la Corporación que recibimos tenía importantes activos con salvedades en su dictamen de auditoría, es decir activos de dudosa cobrabilidad, que representaban nada menos que las dos terceras partes del total de activos, situación de por sí grave.

A fines del 2006 tuvimos un balance absolutamente más sólido y más limpio que el que recibimos en 2005, en línea con la CND que queremos.

Desde el punto de vista estructural, de qué organización tenemos, también las diferencias son abismales, en diferentes aspectos.
Por ejemplo, la selección de personal se pasa a definir en función de criterios objetivos y profesionales. Esto implicó la renovación casi total de la primera y segunda línea gerencial, reforzando la dotación de profesionales de la CND. Todos esos llamados fueron realizados a través de la prensa lo que ha permitido renovar la plantilla con total eficiencia.
Hoy en día  tenemos una CND con una estructura organizativa diferente de la anterior, adecuada a los requerimientos del Plan Estratégico.

En esta área de cambios estructurales informamos que fue un hito importante en la historia de la institución, la presentación realizada del “Caso CND” en el XI Congreso Nacional de Profesionales Uruguayos en Gestión Humana, al cual fuimos invitados para contar el camino que hemos realizado dentro de la CND en recursos humanos.

Desde el punto de vista del logro de objetivos, podemos repasar algunos objetivos que tienen, lógicamente, relación con las siete áreas de trabajo del Plan.

En referencia al crédito a Mipymes, podemos decir que la CND no operaba en esta área en el primer semestre del año 2005, o sea que el crédito canalizado era igual a cero. Sobre fin de 2005 retomamos el programa de fondeo con el MEF, y cerramos 2005 con USD 550.000 de líneas de crédito otorgadas. Se cerró 2006 con esa cifra multiplicada por siete, aproximadamente USD 3.700.000.

Si vemos el crédito efectivamente otorgado, de USD 250.000 en 2005, pasamos a más de USD 1.000.000 en 2006, o sea, la cifra del año anterior multiplicada por cuatro.
Relevamos 130 instituciones en todo el país.

El posicionamiento de la CND en la economía ha cambiado rápidamente. Su rol efectivo en la práctica era prácticamente inexistente al año y medio de asumir esta Administración, y hoy en día tenemos contacto directo y fluido con buena parte de los actores de la economía nacional, siendo en muchos casos tomados como referentes.
Participamos del cambio en Bella Unión, tanto en el proyecto sucro-alcoholero, acompañando el liderazgo de ANCAP en este importante tema, como en el retorno al ciclo productivo de una bodega tradicional como Calvinor, luego de un largo y trabajoso proceso.

Junto con el MTOP, se recronogramaron las obras y se incorporaron nuevas carreteras a la concesión administrada por la Corporación Vial del Uruguay S.A.
Se ha demostrado fuertemente en la práctica la potente capacidad de la CND para administrar activos, básicamente del área estatal.

Y como ya fue ampliamente explicado, realizamos un cambio radical en nuestra estructura interna de funcionamiento, lo que nos permitió encaminarnos a ser una organización con vocación de servicio, eficiente y con un profundo sentido de la ética en su accionar.

En resumen, 2006 - un muy buen año para el desempeño de la economía del país en general- fue también un excelente año para la CND. Una organización que cambia y se dirige a retomar en la práctica los fines para los que fue creada, y es por ello que definió como consigna para el año 2007: “Hacia una Agencia de Desarrollo para el País Productivo”.

2008 – 2010:  el cierre de un proceso exitoso

Habiendo culminado esa primera etapa del Plan Estratégico, continuamos nuestra labor con el firme propósito de seguir cumpliendo con lo estipulado. Y así fue.

Es importante señalar que este fue el primer Plan Estratégico de la historia de la empresa (en veinte años) y lo hicimos público: todo el colectivo político-social y económico supo lo que pensábamos hacer y lo que no.

Próximamente el Poder Ejecutivo pondrá a consideración del Parlamento un proyecto de ley donde se definirá la creación de la Agencia Nacional de Desarrollo.

Nos complace poder decir que no habiendo concluido aun esta Administración, al mes de marzo de 2009 un 80 % de las acciones presentadas en el Plan Estratégico han sido cumplidas. Y dentro de ese 80 %, lo que no ha sido cumplido en su totalidad o (un pequeño porcentaje) está en vías de concretarse a la brevedad.

Trazamos una estrategia de mercado basado en tres líneas: suprimir la participación en empresas, consolidarnos como Banca de Fomento y Servicios Financieros de 2º piso y aprovechar la naturaleza jurídica para aportar en la estructuración de proyectos.

Todo este cambio de rumbo que nos planteamos al inicio implicó una toma de conciencia dentro de la propia organización de las acciones a realizar, sumada a la claridad en las tareas a ejecutar por parte del equipo humano de la Corporación. La cultura organizacional constituyó el eje del cambio. A esto se sumaron valores: honestidad, calidad, trabajo en equipo, vocación de servicio, que fueron la base de este nuevo enfoque.

En este proceso se profesionalizó la gestión, se superaron debilidades, se redefinieron roles, y se afianzaron las fortalezas.

La CND continúa en esta línea, con un posicionamiento ya consolidado como actor de peso en la economía del país.