Estamos llegando al fin del año 2006, y con ello, la necesaria evaluación que hacemos todos los uruguayos de lo que ha sucedido en este tiempo.

Repasando las tres principales acciones que planteamos en nuestra memoria y balance, al cierre del año 2005, a seis meses de asumir, vemos que la primera de ellas, que tiene que ver con el pasado de la organización, fue la realización, a través de la Auditoría Interna de la Nación, de una auditoría patrimonial de activos y pasivos. Ese informe de auditoría fue recibido, fue evaluado jurídicamente y estamos tomando la acción, antes de fin de año, de remitir esos antecedentes a los ya existentes en poder de la Justicia.

La segunda acción que planteamos, era la necesidad de un cambio de imagen en una institución que había tenido históricamente, mucha presencia en la prensa, pero relacionada ésta con sucesos negativos. En este año y medio, hemos avanzado mucho en el cambio de imagen de la CND, basados en definiciones, actitudes y acciones. Falta muchísimo, pero vamos en el sentido correcto, y en la planificación para 2007, el revertir definitivamente la imagen histórica negativa de la institución, fue definido como uno de nuestros objetivos estratégicos.

La tercer acción prevista era la construcción de un Plan Estratégico, que  determinara cuál debería ser la CND que el país necesita en esta hora. Dicho Plan, fue realizado en un proceso sin esquemas previos, que resultó sumamente enriquecedor para los integrantes de la institución. El Plan Estratégico 2006-2010 de la CND, en apretada síntesis, ofreció tres grandes conclusiones.

Primero, la conclusión de la gran ventaja que tiene la CND de ser estatal y trabajar con el derecho privado, además de ser una institución transversal a todos los sectores de la economía.

Segundo, la definición de suprimir las participaciones en empresas de la manera en que habían sido realizadas anteriormente, básicamente, por dos razones. La primera, es que esta actividad ha provocado la gran pérdida histórica de la CND, y la segunda, es que si se manejan criterios de profesionalidad y no criterios político-partidarios, entendemos que no existen incentivos –o peor, existen “incentivos negativos”- para que esta institución participe en empresas, cuando puede ser, infinitamente más útil en otras áreas.

Tercero, y parte medular del Plan, es la definición de siete áreas de acción, en las cuales estamos trabajando muy fuertemente.

- Sobre las tres primeras áreas (servicios financieros para las MIPyMEs, servicios no financieros para las MIPyMEs y recuperación de capacidad instalada), encontrarán información en el reportaje a Tomás Alonzo.

- La cuarta área es el enorme campo que se abre en materia de asociaciones público - privadas. En el Plan Estratégico, la definición surge de la naturaleza jurídica de la CND. La institución se impone en la práctica como un actor importante para trabajar codo a codo con diferentes organismos del Estado que, por las restricciones presupuestales que todos conocemos, no pueden realizar obras que se necesitan, y ello abre la posibilidad de que la CND, actúe como pivote  y como generadora de acuerdos público - privados. De hecho, a partir de la experiencia de la Corporación Vial, y algunas otras iniciativas, la CND se ha transformado en un actor importante. Paralelamente a eso, tenemos un proceso que ha iniciado la Presidencia de la República relativo a la Reforma del Estado, en el cual hay un capítulo de concesiones, y estamos trabajando conjuntamente sobre el diseño que va a tener el tema en el futuro. Estamos colaborando, además, en el análisis del marco jurídico existente y paralelamente a ello, estamos consultando diferentes experiencias internacionales, a efectos de delinear el futuro modelo para Uruguay.

 - Quinta área: administración de activos del Estado. Estamos con distintos organismos, actuando por su cuenta y orden, facilitando y otorgando profesionalidad y agilidad a la administración de activos –desde activos líquidos a activos fijos-. En ese sentido, un ejemplo es el trabajo que estamos realizando con la futura Agencia Nacional de  Investigación e Innovación para la administración del avance del préstamo que ésta está recibiendo del Banco Mundial, a los efectos del desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación. La CND muy probablemente administrará este fondo. También estamos trabajando en la administración de carteras de crédito, algunas de las cuales nos vienen del Fondo de Recuperación de Activos Bancarios, y también en activos fijos. El ejemplo más importante es el Palacio de Justicia, que demuestra la gran confianza que el Gobierno deposita en la institución. También en este tema, como en otros, estamos trabajando intensamente y muy bien, con el muy buen equipo que ha formado el Ministerio de Transportes y Obras Públicas.

- La sexta área es una que cruza las otras cinco: colaboración en el desarrollo del mercado de valores. Siempre estamos observando, qué instrumentos, a través del mercado de valores, puede utilizar la CND para “apalancar” el desarrollo del mercado de capitales uruguayos, que todos sabemos que es incipiente. Para un País Productivo, para un País en desarrollo, necesitamos un mercado de capitales con gran presencia. Para ello, tenemos una muy buena coordinación con las autoridades de la Bolsa de Valores de Montevideo.

- La séptima área es la de las políticas institucionales, en donde Martín Dibarboure también habla en profundidad.

2006 y los cambios: el Plan Estratégico en la práctica

2006 ha sido el primer año de aplicación del Plan Estratégico y podemos asegurar que estamos cerrando un excelente año para la Corporación Nacional para el Desarrollo, especialmente, si comparamos la institución que recibimos en junio 2005, con la que tenemos ya, hoy en día, tanto desde el punto de vista patrimonial, como de estructura, como del  logro de objetivos.

Las cuentas en orden y confianza en la CND

En primer lugar, desde el punto de vista patrimonial, la Corporación que recibimos tenía, para decirlo técnicamente, “activos con salvedades” en su dictamen, es decir, activos de dudosa cobrabilidad, que representaban nada menos que las dos terceras partes de los activos, situación de por sí grave.

En función de la nueva visión que tienen el Gobierno y el nuevo equipo de la CND acerca de lo que debe ser la institución, refrendadas por las decisiones concretas que se tomaron en este último año y medio, esos activos de dudosa cobrabilidad, que eran mayoritariamente créditos contra el MEF, hoy son “activos ciertos”. La CND está recibiendo en pago, acciones del Nuevo Banco Comercial y el edificio de Rincón 514/528. Este resultado, implica un respaldo enorme a la CND y constituye uno de los logros más importantes de este año.

Y le brinda al país un mensaje claro, teniendo en cuenta la modalidad con que se está tomando. Se trata de activos recuperados del sector financiero quebrado. Entonces, esos dos activos con los cuales el MEF está honrando la deuda y apoyando a una institución como la CND, son un claro mensaje de que dineros, que en algún momento fueron destinados al sector financiero, hoy en día están siendo destinados a una institución que ha sido definida claramente para actuar en el rol de palanca de desarrollo, en definitiva, del Uruguay Productivo, actividad que anteriormente era prácticamente nula.

A fines de 2006 tenemos un balance absolutamente más sólido y más limpio que el recibido en 2005, en línea con la CND que queremos.

Los cambios estructurales

Desde el punto de vista estructural, de qué organización tenemos, también las diferencias son abismales, en diferentes aspectos.
 
Por ejemplo, la selección de personal que históricamente había estado influenciada por criterios político – partidarios, se pasa a definir en función de criterios objetivos y profesionales. Esto implicó la renovación casi total de la primera y segunda línea gerencial, reforzando la dotación de profesionales de la CND. Todos esos llamados fueron realizados a través de la prensa.
 
Hoy en día,  tenemos una CND  con una estructura organizativa diferente de la anterior, con un criterio más al  estilo bancario, con una Gerencia Financiera y de Riesgo que hemos creado, que analiza el riesgo que la CND toma, con una visión de portafolio global acerca del riesgo de la institución.
 
También hemos creado una nueva gerencia ( la Gerencia de Productos y Servicios), que refuerza el rol proactivo de la CND, al estilo de una gerencia comercial, saliendo a ofrecer los productos y servicios que la CND puede brindar. Y la nueva Gerencia Administrativo–Operativa, va a ser la ejecutora, la encargada de operativizar adelante esos productos y esos servicios.
 
Se mantuvo y potenció la Gerencia de PyMEs, que ahora es Gerencia de MIPyMEs - micro, pequeña y mediana empresa – también con nuevos roles y reforzada fuertemente, con el agregado explícito del concepto de microfinanzas, tan importante en el futuro inmediato para el país.

En esta área de cambios estructurales informamos que fue un hito importante en la historia de la institución, la presentación realizada del “Caso CND” en el XI Congreso Nacional de Profesionales Uruguayos en Gestión Humana, al cual fuimos invitados para contar el camino que hemos realizado dentro de la CND en recursos humanos.

Comenzando a medir nuestra gestión

Desde el punto de vista del logro de objetivos, podemos repasar algunos objetivos que tienen, lógicamente, relación con las siete áreas de trabajo del Plan.

En referencia al crédito a Mipymes, podemos decir que la CND no operaba en esta área en el primer semestre del año pasado, o sea que el crédito canalizado era 0. Sobre fin de 2005 retomamos el programa de fondeo con el MEF, y cerramos 2005 con USD 550.000 de líneas de crédito otorgadas. Estamos cerrando 2006 con esa cifra multiplicada por siete, aproximadamente USD 3.700.000.

Si vemos el crédito efectivamente otorgado, de USD 250.000 en 2005, pasamos a más de USD 1.000.000 en 2006, o sea, la cifra del año anterior multiplicada por cuatro.

Relevamos 130 instituciones en todo el país.

El posicionamiento de la CND en la economía ha cambiado rápidamente. Su rol efectivo en la práctica era prácticamente inexistente hace un año y medio atrás, y hoy en día tenemos contacto directo y fluído con buena parte de los actores de la economía nacional, siendo en muchos casos tomados como referentes.

Participamos del cambio en Bella Unión, tanto en el proyecto sucroalcoholero, acompañando el liderazgo de ANCAP en este importante tema, como en el retorno al ciclo productivo de una bodega tradicional como Calvinor, luego de un largo y trabajoso proceso.

Junto con el MTOP, se recronogramaron las obras y se incorporaron nuevas carreteras a la concesión administrada por la Corporación Vial del Uruguay S.A.

Estamos demostrando fuertemente en la práctica la potente capacidad de la CND para administrar activos, básicamente del área estatal.

Y como ya fue ampliamente explicado, realizamos un cambio radical en nuestra estructura interna de funcionamiento, lo que nos permite hoy día encaminarnos a ser una organización con vocación de servicio, eficiente y con un profundo sentido de la ética en su accionar.

En resumen, 2006 -que ha sido un muy buen año para el desempeño de la economía del país en general-, ha sido también un excelente año para la CND, que cambia y se dirige a retomar en la práctica los fines para los que fue creada.