El Gerente General de la CND explica cómo, a partir de un estricto diagnóstico de situación, se instrumentaron los cambios estructurales de la empresa.
Nuestra función inicial en la Corporación, propia de la responsabilidad gerencial, fue realizar un diagnóstico de situación, que fue bastante más crítico de lo que se percibía desde afuera. La realidad superó a la expectativa.
A partir de junio de 2005, me correspondió todo lo vinculado a los recursos humanos, los recursos materiales, la infraestructura, a cómo estaban los procedimientos vinculados al control interno, a las políticas internas que tenían que ver con el manejo de dichos recursos. Siempre hemos tenido presente el propósito de entender a la institución como una empresa de todos los uruguayos, con una mentalidad de servicios, apuntando a la eficiencia, a la calidad, al trabajo dinámico, conceptos que estamos acostumbrados a identificar solamente en el sector privado, pero que creemos que lo público , debe perseguir como valores.
 El componente recursos humanos es clave en el éxito o el fracaso de la gestión. La Encuesta de Clima Organizacional de noviembre de 2005 tuvo resultados muy preocupantes: sentimiento de pertenencia muy alto, pero falta de rumbo, falta de motivación, absoluta falta de iniciativa, ausencia de mandos medios, de responsabilidades definidas, de manuales de cargos. Era una realidad totalmente caótica, con una estructura tipo pincel: estaba el Directorio y el resto. La mayoría de las personas que trabajaban en CND, no estaban convencidas e involucradas con los objetivos de la institución, cuando los mismos están escritos en la ley. Había que poner la casa en orden y lo primero que implementamos fue la selección de personal en forma profesionalizada, con una clara definición de perfiles. Nos orientamos a profesionales jóvenes, con mucha iniciativa, con vocación de servicio, con ganas de pelear generacionalmente un desafío para el país, porque en definitiva, los que tenemos cuarenta y pico de años, estamos ante el “cuarto de hora” que tenemos para contribuir en este proyecto. Pudimos eliminar los elementos contaminantes, como rumores y “teléfonos descompuestos”, con talleres de trabajo en equipo y comunicaciones institucionales internas.
Hicimos una alianza de trabajo codo a codo con el gremio. Prácticamente, se renovó el 30% de la plantilla, y se incorporaron las gerencias definidas en el Plan Estratégico. Se creó el Departamento Legal; que una empresa “tapada” de problemas legales, no tuviese un Departamento Legal, parecía algo hecho a propósito.
Definimos los objetivos estratégicos del 2007 trabajando un fin de semana, fuera de la CND. Participamos Directores, Gerentes y Personal Técnico, el 50% del personal de la institución. El Presidente de la Corporación, cada vez que vuelve de un viaje en el cual representó a la institución, realiza al otro día una presentación a los Gerentes, informando sobre lo realizado. Hoy tenemos reuniones semanales o quincenales con todos los gerentes y mandos medios. Tenemos información interna prácticamente a diario. Los Gerentes se sienten involucrados, se trabaja en equipo. Invertimos este año 500% más en horas de capacitación de los funcionarios, con respecto al año 2005.
Hay que señalar también un profundo cambio estructural. Cambiaron las autoridades del Gobierno; cambiamos nosotros, como nuevas autoridades representando al Poder Ejecutivo; cambiaron los jefes internos, cambió el Plan Estratégico, la CND definió su nuevo rol. Cambiamos el lugar físico donde trabajamos, aumentamos el área, incorporamos nuevo personal, y cambiamos la manera de trabajar. Todo pasa por la Gerencia General de una manera más ordenada que al principio. Se trabaja en forma coordinada, tratando que siempre haya un “responsable de proyecto”.
No se comparten las responsabilidades, pero se trabaja en equipo, y se trata de entender los temas en la CND como proceso horizontal.
Haber comandando todo este cambio, me hace pensar que, a la larga y en perspectiva, se va a considerar que 2006 fue el “año de punto de inflexión” y de cambio en la CND. Resta la etapa de consolidación de la estructura; mejorar nuestra comunicación desde el sitio web; trabajar en Responsabilidad Social Empresarial. En el relacionamiento con las empresas asociadas, hemos dado un vuelco cualitativo de gran significación. Mencionamos el relacionamiento con ALUR en el lanzamiento del Azúcar Bella Unión; el financiamiento de pequeños productores de diversos sectores; la fuerte coordinación con FUNDAQUIM y el Polo Tecnológico de Pando, en la creación del primer Parque Industrial público – privado. Hemos logrado la confianza de parte de las jerarquías nacionales para actuar como agente fiduciario, al ser elegidos para administrar los fondos para reciclar la “Torre Ejecutiva” como futura sede de la Presidencia de la República. Se depositó confianza en el manejo ético de los fondos, la austeridad en el gasto y el trabajo con vocación de servicio y espíritu de mejora continua.
Esos son los valores que trabajamos todos los días en la Corporación.
La CND no tiene recursos del Presupuesto Nacional. Todos los uruguayos tuvimos que soportar el costo de las malas praxis administrativas anteriores. No hablamos de lucro como empresa; la CND se tiene que pensar como una empresa del Estado con resultados netos positivos, manejando los dineros de terceros en forma profesional, cobrando los servicios que brinda, y vendiendo un servicio de calidad.
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